Тема 8. Фирменный стиль и корпоративная культура

 

Формирование фирменного стиля как цель внутреннего ПР [ 1–7; 10; 21].

  • Корпоративная культура [ 7–13; 22].
  • Роль неформальной коммуникации в коллективе [ 2–8; 16; 17; 21].
  • Улучшение социального климата в коллективе [ 4–6; 8–12; 20; 22].
  • 1. Формирование фирменного стиля как цель внутреннего ПР. Согласование интересов общества, фирмы и каждого работника – это стратегическая цель работы по внутреннему ПР. Создание корпоративного духа немыслимо без привлечения рядовых сотрудников к решению управленческих задач, осознания ими социальной миссии фирмы, ответственности корпорации перед обществом. Наиболее сложной, но и самой интересной задачей является формирование команды из высококлассных профессионалов. Здесь придется не преодолеть, а направить на пользу делу практически неизбежные амбициозность, внутреннюю конкуренцию, столкновение интересов неформальных групп внутри коллектива.

    Лицо компании, которое должно быть не двуликим Янусом, а двумя проекциями деятельности фирмы, неизбежно в чем-то отличающимися друг от друга: фирменный стиль и корпоративная культура. Корпоративная культура – это “лицо фирмы”, обращенное к внутренней общественности. Фирменный стиль – выражение миссии фирмы для внешней общественности, равно как и совокупность требований долга каждого сотрудника перед фирмой и социумом.

    Фирменный стиль – это совокупность устойчиво воспроизводимых отличительных характеристик общения, манер поведения, традиций, свойственных фирме, позиционирующих ее в коммуникационном пространстве современной экономики. Фирменный стиль и корпоративная культура служат интегральным выражением служебной и профессиональной культуры, культуры менеджмента и межличностных отношений сотрудников между собой, а также отношений с партнерами и клиентами.

    Основные требования фирменного стиля :

  • уважение интересов каждого клиента, партнера и общества;
  • соблюдение общепризнанных нравственных норм;
  • формирование корпоративной этики, которая не должна противоречить общественному этосу и содержать понятия о профессиональном долге, гордости за миссию фирмы, достоинства, благородства, чести, но не защиты “чести мундира”.
  • Последнее предполагает оперативную реакцию на претензии клиентов, отрицательную информацию в СМИ, соблюдение важнейшего положения кризисного ПР: выдайте информацию полностью и сразу.

    Понятие фирменного стиля многопланово и включает не только перечисленные ниже элементы (ключевые):

  • информационный дизайн, т. е. полноценная система звуковых, графических, изобразительных и подобных, символов фирмы (эмблема, “музыкальное сопровождение” телефонного коммутатора, слоган, девиз, логотип);
  • архитектурный дизайн, внешнее оформление офисов, подъезда, автопарковки;
  • оформительский дизайн, внутренние интерьеры офиса, служебных и производственных помещений;
  • внешний облик сотрудников (не стоит “изобретать велосипед”, есть сложившиеся требования к деловому стилю одежды, но его вполне можно дополнить теми или иными аксессуарами, “форменным” галстуком, значком, бэджем с символикой фирмы);
  • стиль управления, служащий выражением степени зрелости коллектива и особенно менеджмента;
  • стиль деловых отношений, безусловно включающий требования обязательности, ответственности, оперативности;
  • стиль поведения, отражающий общую и профессиональную этику сотрудников, их внутреннюю культуру (здесь и способы разрешения конфликтов, и речевая культура, и нормы поведения во внеслужебное время);
  • “систему запретов”, – список того, что “не комильфо”, возможно в форме памятки или инструкции, – возможно, просто четко перечисленных для каждого новичка при его представлении непосредственному руководству.
  • 2. Корпоративная культура. Создание корпоративной культуры – это целенаправленная деятельность по формированию ситуации, в которой ценности компании и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают. Необходимо, чтобы кадровое ядро стало и сообществом “неформальных лидеров” (лидерами мнений, референтной группой, т. е. группой, задающей тон в поведении, работе, культуре). Если ценности руководства и неформальных лидеров, цели компании и ее кадрового ядра разойдутся, то неудача в конкурентной борьбе почти гарантирована.

    Безусловно, дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе. элементами которого могут быть:

  • прием руководством фирмы своих сотрудников (независимо от ранга последних, следует выделить определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным);
  • желательны иные неформальные моменты, например, разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;
  • благодарить за успешную работу или критиковать за “проколы” следует немедленно, следую “золотому правилу менеджмента”, зачастую не соблюдаемому в наших реалиях: хвалить – прилюдно, “разносить” – только с глазу на глаз.
  • Налаживание неформальных связей внутри трудового коллектива в Японии и новых индустриальных странах Азии практикуется давно. Это обусловлено спецификой социокультурной традиции. Вовлечение сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами, применение методов социальной психологии и конфликтологии для использования сложившихся в коллективе неформальных групп и их лидеров во благо организации ныне активно применяются американскими и западноевропейскими менеджерами. И регулирование формальных связей внутри аппарата, улаживание практически неизбежных трений и конфликтов, помощь в установлении неформальных контактов, которые будут не превращать сотрудников в замкнутую корпорацию, а способствовать росту эффективности управления – задача службы паблик рилейшнз.

    Совершенствованию неформальных контактов должно предшествовать тщательное изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри фирмы. Только проникнув, а это весьма нелегкая задача, в тайны “неформальных групп” и их лидеров, социолог и пиармен могут понять дух организации, источник ее силы или проблем. Методы могут быть весьма многообразны, потребуют немало времени. К этим методам можно отнести сочетание опросов как экспертных, так и анонимных, непосредственного наблюдения, интервью с руководителями и специалистами. Исследование должно быть тщательно подготовлено. Ему не нужна излишняя секретность, но и досрочная огласка может превратить все усилия в фикцию. Перед большинством отечественных ПР-специалистов стоит непростая задача – убеждать руководителей в том, что рилайтерская работа для организации необходима, но от налаживания коммуникации не стоит ждать немедленной отдачи.

    Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат, если достигнуты следующие характеристики:

  • доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством – с другой;
  • свободное движение информации “по горизонтали” и “по вертикали”;
  • постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
  • восприятие каждым сотрудником задач организации как “своих, непосредственно его касающихся, проблем”.
  • 3. Роль неформальной коммуникации в коллективе . Коммуникационные барьеры при налаживании внутренней коммуникации почти неизбежны: профессионалы-управленцы могут отказаться сотрудничать с психологом, социологом, пиарменом, изучающими внутренние коммуникации, а любое давление или “обязаловка” при исследовании столь тонкой материи, как неформальное общение, недопустимы. Еще более высокие “заборы” на путях налаживания неформальной коммуникации между социологами из ПР-службы и менеджерами связаны со спецификой управленческого труда, который характеризуется высокой интенсивностью, ответственностью, связанными с этим нервными перегрузками и стрессами, доступом к распределению ресурсов, профессиональной конкуренцией.

    Но установление реальных неофициальных каналов общественного мнения внутри корпорации, неформальных групп и их лидеров поможет использовать все эти каналы и связи для роста эффективности управления. Нередко неформальная коммуникация, хотя для нее и весьма характерен эффект “испорченного телефона”, более надежна, вразумительна, происходит с меньшими информационными потерями, так как все “инстанции” знакомы друг с другом.

    Исследование неофициальной коммуникации – одна из творческих задач руководителя, социолога, пиармена, для решения которой, просто по самому определению, нет формальных рецептов. Несколько важнейших задач:

  • выявление неформальной коммуникационной сети;
  • выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искажений команд, негативных стереотипов, клише, ярлыков;
  • выявление сотрудников, являющихся неформальными лидерами, путей наилучшего использования их энергии и творческого потенциала (устранение неформальных лидеров и разрушение неформальных групп допустимо только как крайняя мера, если их деятельность наносит прямой и очевидный ущерб служебным интересам и это негативное воздействие неформальных отношений не преодолеть иными путями);
  • использование внутренних каналов связи (внутренние теле-радиосети, многотиражная печать, “доски объявлений”, настенные и электронные, выпуск брошюр, буклетов, календарей, сувениров с логотипом и тому подобное);
  • выяснение того, насколько руководители знакомы с внеслужебными потребностями и интересами сотрудников, налаживание каналов подобного информирования;
  • создание новых и оптимизация имеющихся форм повышения квалификации и служебного роста (семинары, конференции, кратко - и среднесрочные стажировки, совещания по обмену опытом, формирование резерва сотрудников на руководящие должности, причем вхождение в резерв не должно быть формальным, входящие в резерв для пополнения вакансий в среднем и высшем звене управления молодые ответственные сотрудники должны направляться на учебу, привлекаться к решению серьезных проблем, замещать временно отсутствующих руководителей);
  • организация различных способов неформального общения (культурно-массовые мероприятия, выезды на природу, беседы за чашкой чая, в ходе которых возможно общение, минуя служебные барьеры).
  • 4. Улучшение социального климата в коллективе. Перечислим некоторые почти очевидные пути улучшения социального климата. помня о том, что способы их применения и выработка иных мер создания стиля единой команды – работа, требующая сочетания талантов ученого-социолога и менеджера-практика:

  • поручайте работу неформальным группам при ответственности за ее выполнение неформальных лидеров;
  • формируйте коллективный дух, применяя целый комплекс мер (неформальное общение, поздравления с праздниками днями рождения и тому подобное);
  • проводите регулярные совещания, предоставляя на них подчиненным наиболее полную информацию об общих задачах организации;
  • стимулируйте активность подчиненных, не “отметайте с порога” спорные идеи.
  • Руководителю стоит использовать и иные каналы “обратной связи” с подчиненными. Не отказываясь от официальных отчетов, докладов, “вызовов на ковер”, используйте неформальные каналы, ряд из которых уже был назван. Кроме того, назовем еще ряд путей сочетания формальной и неформальной коммуникации:

  • обязательно предоставьте право на обращения с просьбами и жалобами;
  • не поощряйте анонимность, но храните тайну, если сотрудник, к примеру, предъявил претензии коллеге или непосредственному начальнику;
  • с определенной регулярностью (ежеквартально или ежегодно) каждый сотрудник приходит на прием к топ-менеджеру, курирующему непосредственного начальника данного сотрудника;
  • проводите “дни открытых дверей”, когда сотрудник вправе обратиться к руководителю любого ранга;
  • регулярно проводите внутренние опросы.
  • В наших условиях, каждому руководителю, вполне возможно после консультации с психологом, необходимо найти свою меру “неформальности”. Дистанцию, объективно заданную социальным статусом, следует скорректировать: равенство с подчиненными как с коллегами, обусловленное общей гордостью за миссию своей фирмы, не должно превращаться в фамильярность и панибратство.

    Назовем все более распространяющиеся на Западе пути сокращения дистанции :

  • все сотрудники фирмы, независимо от ранга, пользуются общими столовыми, автостоянками;
  • активно применяется система “открытых офисов”, когда даже топ-менеджеры не имеют собственных кабинетов;
  • руководители периодически работают на местах исполнителей;
  • во многих американских фирмах практикуется обращение друг к другу по именам всех сотрудников, независимо от ранга.
  • Литература

  • Андреева С. Г. Горская Т. А. Психологические основы управления персоналом. СПб, 1997.
  • Блажнов Е. А. Паблик рилейшнз = Public relations. Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений: учеб. пособие для деловых людей. М. 1994.
  • Блинов А. О. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2001. № 1.
  • Васильева О. Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен // Советник. 1999. № 6.
  • Гневко В. А. Яковлев И. П. Менеджмент: Социально-гуманитарное измерение. СПб, 1996.
  • Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации. М. 2000.
  • Дмитриев А. В. Латынов В. В. Хлопьев А. Т. Неформальная политическая коммуникация. М. 1997.
  • Дэйвис Филипа. Ваш абсолютный имидж. Книга для политиков и бизнесменов, мужчин и женщин. М. 1997.
  • Иванченко Г. В. Реальность паблик рилейшнз. М. 1999.
  • Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз. М. Киев, 2000.
  • Моисеев В. А. Паблик рилейшнз: теория и практика. М. Киев, 1999.
  • Невзлин Л. Б. Паблик рилейшнз. Кому это нужно? М. 1993.
  • Найн А. Я. Культура делового общения. Челябинск, 1997.
  • Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации: учеб. пособие. М. 1997.
  • Паблик рилейшнз. Связи с общественностью сфере бизнеса. М. 1999.
  • Перминова О. С. Рынок тренинговых услуг в России // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 1.
  • Психология и этика делового общения: учебник / Под ред. В. Н. Лавриненко. М. 1997.
  • Синяева И. М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: учебник. М. ЮНИТИ, 1998.
  • Спивак В. А. Этика делового общения. СПб, 1996.
  • Травин В. В. Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М. 1997.
  • Тульчинский Г. Л. Public relation. репутация, влияние, связи с прессой и общественностью, спонсорство. СПб, 1994.
  • Честара Д. Деловой этикет. Паблик рилейшнз для всех и для каждого. Пер. с англ. М. 1997.
  • Контрольные вопросы и задания

  • В чем отличие понятий “фирменный стиль” и “корпоративная культура”?
  • Назовите основные составляющие фирменного стиля.
  • Каковы ключевые требования к формированию “командного духа”?
  • При наличии каких характеристик можно утверждать, что в коллективе сложился благоприятный внутренний климат?
  • Как следует использовать неформальных лидеров и сложившиеся в коллективе неформальные группы?
  • Перечислите способы сочетания формальной и неформальной коммуникаций.
  • Назовите ряд путей сокращения социальной дистанции в коллективе.
  •  



  • На главную